:陈春花谈传统企业管理：传统企业，你的春天到了！

　　CE：您在过去二十年研究过五家企业，您刚才说这个世界变了，所以企业包括这五家具有代表性的企业，他们也面临这个世界的变化。尤其是过去这两年，您对他们的变化的体会其实是很大的。

　　陈春花：是，我觉得他们非常好的地方，我现在回想起来自己还是挺幸运的，因为研究去跟踪一个企业的话，当然这个企业一直活着才行，所以我当时在1992年到1994在筛选这些企业的时候，是花了很多功夫来筛，从三千家企业不断的筛出他们五家来。

　　CE：而且要在不同的行业。

　　陈春花：对，当时还没有行业的范围在那儿选，实际上当时最强的行业在家电，所以在家电里我选了两家，我当时考验一个上市公司，非上市公司，不同的行业，还有一个是国营非国营，我是从三个纬度选的，因为中国当时的企业业态就有这三种，我就选出这五家来，这五家用了蛮长时间来选，从三千家里面筛出来，筛出来之后我就跟踪十年的数据，从2002年之前是跟踪十五年的数据，同他们一九八几年就开始跟踪，因为我们国家真正有企业历史，市场概念下的企业历史，从我感觉应该是从1984年，1985年左右开始，所以你会发现那个起点，我们常常叫做企业的改革元年，我们改革是在1978年，但是改革元年是在1980年到1985年，前面这十年，那时候会诞生出一些企业来，所以我的跟踪数据是往前推，前面那一段是十五年的数据来看，这五家企业为什么领先，我本来想研究它们为什么优秀，但是从优秀的企业来要求他们，当时我认为他们没有做到，所以我就发现怎么研究它领先，就它比别人跑的先。

　　这五家企业当时我觉得它们给我的共性的地方，比如它有一个很好的领导人，这是一个，我把称为英雄领袖，像任正非，张瑞敏，柳传志，谢企华（当时宝钢）的，李东升，这些英雄领袖，第二它们有一个共性都是用西方的标准来管中国的企业，我把它成称之为中国理念西方标准，我们很多中国企业都会觉得西方的管理东西，我们不好用，因为中国国情不同，但是他们这五家企业不这样，我管理就是刚性，我不考虑这个，但是我又能照顾到中国人能不能接受，我觉得这是他们做的特别好的。

　　第三个它们都有一个很厉害的地方，很会卖东西，叫渠道驱动，我们以前中国企业品牌的历史不够，但是为什么他们还成，我觉得他们会卖，我觉得中国企业很厉害的会卖东西，这是他天赋的一部分，所以像阿里巴巴出现，我觉得也很正常，确切讲也是卖东西，做贸易做交易，就是这个特点，所以它很会卖东西，我叫渠道驱动，不是品牌驱动。

　　第四个特点是他们去建了利益共同体，这是他们能够领先的四个特点，这是在前一个试点，2002年到2012年的时候，其实这个十年跟前一个十年有一些变化，第一个变化是全球化来，我没有记错的话应该是2001年我们回到世贸，2002年开始打开中国市场。

　　你的市场被全球打开了，你做不做国际化是别人来，就像我现在说的市场格局变了，这是一个很大的变化，还有一个很大的变化是2008年的金融危机，其实这个十年跟前一个十年来讲是更特别的，更特别的是他遇到两次巨大的挑战，当然还有第三个巨大的挑战，其实就是新技术的替代，其实是信息技术互联网技术出来了，这个十年实际是对企业的挑战更巨大，我就很关心这十年它们又怎么样，所以第一本书叫《领先之道》，第二本书还叫《领先之道》因为他们还是在领先，还没有回到我说的优秀上，我第二本只是修订版，改写了三分之一，把那十年的三分之一东西拿掉，再讲它这十年又干了什么东西，这十年我觉得这五家企业还是很棒，他们还是在领先的位置上，甚至有一些已经是绝对领先，比如像华为，成了这个行业的绝对领先，不仅仅在中国领先，在全球也已经领先，所以这个时候我会发现，这十年当中，我看这些企业他们到底做了什么东西。

　　所以新的领先之道把他们做的东西告诉大家，比如说第一个都是能够面对这个变化的企业，比如说他们没有固守他的经验，而是不断的做自己的改变。像海尔他花多大的力气在做基于互联网的制造企业转型，用张瑞敏的话讲，我八年来只做了一件事情就是做这件事情，所以这就是他们在做的。他们一直在变，这是第一个特点，他们能够接受变化，而且去面对变化，第二个特点是这五家企业都有非常强的危机意识，非常强。任正非你看他的文章，会发现他一直讲的都是危机，他都是一个自我批判，自我反思，张瑞敏也是一个如履薄冰战战兢兢，你也可以看到柳传志他的反思和反省，李东升自己遭遇了2008年危机之后和2006年国际化挑战，所以他就提了一个鹰的重生，你会看到这些企业是非常强的危机意识，这是他们的第二个特点。

　　第三个特点我觉得他们都有能力去在失败中获取价值，比如说李东升的国际化，其实是让他在2006年非常的痛，他也是第一次出现下滑，亏损很大，但是他通过这个理解了一个企业怎么样面对国际市场，怎么样做好他的业务战略调整，你也看到联想在2009年的时候，也遇到了历史上一次很大的亏损，因为他购并了IBM之后，所以柳传志重新回来当董事局主席，这些我相信华为来讲，让他打国际市场的时候，也遭遇很多很多的冲击，所以他才让自己一定要拥有技术，拥有自主的知识产权，要有能够把华为的狼性文化改成非狼性的文化，这些都是他们从失败当中能够学习的能力，所以我认为第三个他们的能力是让失败变得有价值，这是他们的第三个共性。