:从加州理工到高盛银行

　　任职麦肯锡

　　高盛（亚洲）有限责任公司Goldman Sachs （Asia） LLC。我任大中华区资产管理部业务负责人（2001-2003）。 “高盛帮”是一个开放系统，即使离开了高盛，依然有效。全天下的对冲基金和对冲基金上游的资金，很多掌握在高盛人的手里，而且高盛人之间，有种互信。只要互相一听你上个工作在高盛做什么，大概是否投资给你，投多少，就可以定了。

　　如何进高盛，就各凭本事了，事前的准备一定不能少，但最后能进去的，也只是极少数。

　　高盛鼓励全球同事互相沟通。对外，它基本上只做全球每个国家最富有的三到五个人或家族的交易。如何让这些人最后选择你来提供服务，这对银行家是最大的考验。要当这个机构的高层非常不容易，许多高盛集团的前领导人离开后，继续领导着美国财经界，对华尔街和美国政府的财经决策起举足轻重的作用。相对麦肯锡而言，高盛更多负责客户的战略和融资，麦肯锡有时配合高盛团队，做一些公司内部组织和人事的整合，这种搭配在中国国有企业上市时最容易看到。高盛攘外，负责战略和资本市场，麦肯锡安内。

　　我在高盛学到的是和这些最出色的人才打交道，究竟该具备什么功夫，如何棋先一着，发现下一波具全球影响力的领导者。

　　一定要让客户赚钱

　　瑞士银行环球投资GAM（ow-ned by UBS A.G.），我任亚太区董事（2003-2006）。自从在高盛体验到客户的力量后，我就希望在瑞银的平台上，试着体验一下，究竟这些客户是认高盛的牌子，还是具有高盛客户服务能力的人。结论是，虽然很不容易，但是可行。

　　不容易，是因为你不能调动高盛拥有的资源，怎么办？算算手上的牌，什么领域最强。集中兵力攻下某一个领域的客户龙头。只要这个攻得下来，这个领域的老二，老三，也一定攻得下来。

　　市场上的讯息和机会，就要靠许多互利互惠的合作伙伴交换。单边的交易一定不会长久。双边的互利互惠关系，就可以长久。时间资源有限，所以战略合作伙伴的选取，至关重要。但不管如何，一定要让所有客户都赚钱。

　　我一直不是很好的员工，我的价值通常体现在替客户赚钱，或是抓住公司成长的方向，替公司股东赚钱。在职位升迁方面，我提不出什么好建议，这方面，说实话，我很失败。但因为总能替股东和客户赚钱，等到我自己创业时他们给了我很多帮助。